Estar convencido de lo que se busca es más útil que la creatividad para crear proyectos novedosos; las ideas geniales pueden ser frenadas al final del proceso si no se tiene plena confianza en ellas.

En los círculos empresariales, la ‘creatividad’ se ha convertido en una palabra para describir un rasgo deseado entre los empleados. Se cree ampliamente que tener pensadores creativos dentro del personal aumentará los niveles generales de innovación del equipo. Sí, la creatividad puede conducir a muchas ideas originales. Pero cuando llega el momento de vender esos conceptos internamente y luego llevar esas ideas al mercado, la creatividad no es suficiente. Lo más importante es la convicción.

Observa a los líderes empresariales más admirados en la actualidad. Tienden a resistirse a los compromisos, incluso cuando se enfrentan al escepticismo o a las quejas de los clientes. Mark Zuckerberg, el joven fundador de Facebook, es conocido por la exactitud de su visión, que impulsa cada modificación de diseño o software del sitio de red social que él creó, a pesar del alboroto obligado que provoca cada cambio entre los más de 750 millones de usuarios de Facebook (cuyas propias convicciones, como debe notarse, contribuirán a impulsar los siguientes cambios en los procesos y políticas de privacidad de Facebook).

Piense en cómo el fundador de Amazon, Jeff Bezos, preguntó a la clase de graduados de la Universidad de Princeton, durante su discurso de apertura de 2010 allí: “¿Van a debilitarse bajo la crítica, o van a seguir sus convicciones?” Como una alternativa eficaz a leer, una lista cursi de consejos para el éxito a una multitud ansiosa que espera seguir sus pasos, su difícil pregunta ofrece una mirada a su propio estilo de la innovación, y lo que lo condujo a crecer a Amazon desde un emprendimiento de librería en línea hasta un gigante minorista y a un posible retador del exitoso hardware de Apple, la iPad, y de su servicio iTunes.

Pero no son sólo los fundadores de empresas, presidentes ejecutivos o graduados de las mejores universidades de Estados Unidos los que pueden beneficiarse de tener un fuerte sentido de la convicción. Los nuevos datos indican que cuando los empleados persiguen una labor en la que tienen fuertes creencias, y pueden hacer avanzar sus ideas dentro de su organización, son más entusiastas y productivos.

La profesora de Harvard, Teresa Amabile y su colega Steven Kramer recopilaron 12,000 entradas de diarios electrónicos de 238 ejecutivos de siete distintas organizaciones. Los investigadores analizaron lo que motivaba a estas personas todos los días, quienes describieron su bienestar psicológico diario en el trabajo. Amabile y Kramer vieron emerger una tendencia: “Simplemente avanzar en un trabajo significativo” fue la clave para que estos trabajadores se sintieran comprometidos, escribieron Amabile y Framer en un ensayo de opinión en el diario The New York Times, en septiembre. Lo que muestra la investigación de Amabile es que la convicción es importante. El trabajo que apela a las profundas creencias de los empleados y que tiene un significado personal para los trabajadores, es lo que los impulsa.

La convicción es la fuerza poderosa que Google canaliza con su política de 20%, que exije a sus empleados dedicar una quinta parte de su tiempo en la oficina a perseguir un proyecto que les interese personalmente y, por lo tanto, les apasione. Esta política ha dado lugar a productos como Gmail y al software de simulador de vuelo de Google Earth. Pero más allá del alboroto que rodea al estilo de gestión de Google y a la forma en que conduce a un pensamiento creativo, es útil ver qué piensan los propios empleados de Google de este concepto, como es evidente en sus blogs y en sus propias palabras. David Burke, director de ingeniería que trabaja en el sistema operativo móvil Android de Google, describió la política en un blog de Google a principios de este año como “mi licencia para innovar”.

Pero simplemente trabajar en un lugar como Google -con su comida gratis, vastos recursos, gerentes ambiciosos y talentosos compañeros de trabajo- podría no ser suficiente para provocar la innovación deseada. Una cultura donde las pasiones personales importan lo suficiente como para impulsar una política corporativa, más que una política en sí misma, es la estrategia a seguir.

Las organizaciones de todos los tamaños pueden animar a todos, desde líderes de nivel directivo hasta jóvenes principiantes, a seguir sus convicciones. Y no todo debe ser positivo. De hecho, para los gerentes puede ser útil en muchos niveles prestar atención a las respuestas apasionadas de los empleados acerca de proyectos, productos o servicios que no están funcionando.

En la firma frog, por ejemplo, mucha gente se quejaba de una herramienta interna que se utilizaba para las revisiones de desempeño: cuán engorroso era el software y cuán tardado era el proceso para introducir texto (¿te suena familiar?). Por lo tanto, los administradores prestaron atención a estos exaltados comentarios y adoptaron el proyecto. Claramente, si tanta gente tenía opiniones tan fuertes sobre esta herramienta, tal vez algo andaba mal con ella. Fue entonces cuando sugerí que si los empleados sentían que no era la herramienta adecuada para nosotros, ¿por qué no proponer una mejora? Un diseñador tomó el desafío y creó una alternativa para el software de evaluación de desempeño en cuestión.

El ejercicio mostró a nuestros equipos que somos el tipo de empresa que escucha a los empleados, presta atención a la intensidad de sus intereses, y no tiene miedo de tomar riesgos al canalizar esa intensidad. Entonces, lo qué hemos aprendido en frog es que una política de gestión de ‘empleados primero’ se trata de crear una cultura que ofrezca la oportunidad de que todos expresen sus opiniones hasta llegar a los altos ejecutivos, en reuniones personales al estilo ayuntamiento, o en conferencias trimestrales con toda la compañía. De esta manera, también podemos identificar a los empleados que tienen algo que decir, que podrían ser capaces de ofrecer nuevas formas para mejorar la manera en que hacemos negocios, y cuyas opiniones están tan formadas que no tienen miedo de compartirlas ante toda la empresa.

Los pensadores impulsados por la convicción en todos los niveles de una organización, desde la alta dirección hasta los asistentes, quieren compartir sus visiones específicas más que buscar fama o poder. Ellos no sólo piensan que tienen una buena idea, sino que creen apasionadamente que vale la pena transformar su concepto en realidad. La belleza de este tipo de pensadores (y hacedores) es que pueden explicar por qué quieren desarrollar los productos que están desarrollando, y por qué quieren lanzar las iniciativas que están lanzando, tanto a nivel interno como ante el mundo. Incluso cuando sus ideas no sean las más originales (recuerda que el Kindle no fue el primer lector electrónico, el iPod no fue el primer reproductor de MP3, Google no fue el primer motor de búsqueda, y Facebook no fue la primera red social), su pasión y su visión sobre cómo mejorar el mundo o incluso de la calidad de vida cotidiana en el espacio de trabajo de su empresa probablemente estén más enfocadas.

Probable estén comprometidos. Como resultado, pueden ser muy persuasivos. Esa mezcla de interés, compromiso y persuasión, más que la creatividad sola, es lo que lleva ideas al mercado, y también al público adecuado en el momento adecuado.

Doreen Lorenzo (@doreenl) es presidenta de la firma de innovación global frog y vicepresidenta ejecutiva y gerente general de Aricent Group, la empresa matriz de frog. Doreen dirige la estrategia de la compañía frog y supervisa sus operaciones en todo el mundo. Durante sus 14 años en la firma, ha sido fundamental en la reestructuración de la compañía, llevándola de una boutique de diseño tradicional a convertirse en una de las mayores empresas de innovación en el mundo, asegurando una amplia base de acuerdos con una gama de clientes de Fortune 500. Funge como miembro del Consejo de la Agenda Global sobre Tecnologías Emergentes 2011-2012 del Foro Económico Mundial.